El presupuesto perfecto

Un presupuesto es un acuerdo de expectativas

En psicología de las organizaciones se habla del contrato psicológico: lo que cada parte cree que la otra le ha prometido, esté escrito o no (Rousseau, 1989). Cuando la realidad no coincide con esa creencia, la otra parte no lo vive como un malentendido, sino como un incumplimiento.

Casi todos los conflictos con un cliente nacen ahí: «pensaba que los textos los ponías tú», «creía que los cambios eran ilimitados». Un buen presupuesto convierte el contrato psicológico en uno escrito.

Su lector, además, no tiene prisa. Lo leerá dos veces y quizá se lo enseñe a quien decide, que no habló contigo. Escríbelo para esa segunda persona.

Anatomía de un presupuesto que se acepta

Aquí casi todo es tuyo, y está bien que lo sea: es donde se gana al cliente.

Primero el resumen; después, el detalle

El ejército de Estados Unidos lo enseña con una sigla: BLUF, «bottom line up front», la conclusión arriba (está en su reglamento de correspondencia, el AR 25-50). Quien decide quiere saber en diez segundos qué le propones, cuánto cuesta y cuándo lo tendrá. Si eso le convence, leerá el resto para confirmarlo.

Y lo leerá a saltos, empezando por el precio. No lo escondas al final: lo que se esconde parece caro. Pon el total en el resumen y el desglose donde toque.

Cuenta el problema antes que la solución

La primera sección no habla de ti, sino de lo que el cliente necesita, y con sus palabras. «Queréis que los vecinos encarguen el pan del domingo sin tener que llamar» demuestra que has escuchado mejor que cualquier lista de servicios. Es el mismo alineamiento de vocabulario que en la factura, aquí con otro fin: que el cliente se reconozca en la primera línea.

Para demostrar que ya lo has hecho, cuéntalo como en una entrevista por competencias: situación, tarea, acción y resultado (el método STAR). En selección de personal se pregunta así porque las entrevistas sobre conductas pasadas concretas predicen mejor que las conversaciones genéricas (Janz, 1982). Cuatro frases con un dato al final convencen más que diez logotipos.

Situación

Una librería de Valencia perdía encargos los fines de semana, cuando nadie cogía el teléfono.

Tarea

Que pudieran encargar sin llamar.

Acción

Una web con el catálogo y el pedido por WhatsApp, en cuatro semanas.

Resultado

A los dos meses, un tercio de los encargos ya llegaba por la web.

El ejemplo es inventado. El tuyo, con tus datos: si el resultado no tiene cifra, mejor una frase del cliente que un número inventado.

Entregables que se pueden comprobar

Un entregable está bien escrito si, al terminar, los dos podéis decir sin discutir si se ha cumplido. Es el criterio SMART, que George Doran propuso en 1981 para que los objetivos de un equipo se pudieran evaluar: específico, medible, con un responsable, realista y con fecha (hoy se suele enseñar con «alcanzable» y «relevante», pero la idea es la misma). Lo que prometes a un cliente se mide igual.

Lo que no incluye

La lista más rentable de un presupuesto es la de lo que no entra. Cada cosa que el cliente podría dar por hecha y no está incluida es una discusión que te ahorras. Dila ahora, cuando todavía es información y no una mala noticia.

Los textos y las fotos

No están incluidos. Si no los tienes, te paso presupuesto aparte.

El dominio y el alojamiento

Los contratas tú, a tu nombre; te ayudo a elegir.

Otros idiomas

La web va en español. Cada idioma más, aparte.

Quién hace qué, y para cuándo

En los proyectos se usan matrices RACI para que cada tarea tenga un responsable. En un presupuesto basta su versión mínima: lo que haces tú, lo que necesitas del cliente y para cuándo. Y una frase que proteja el calendario: si lo del cliente llega tarde, la entrega se mueve lo mismo.

Tú

Diseño, desarrollo, pruebas en móvil y publicación.

El cliente

Textos, fotos y logotipo antes del 10 de octubre, y los cambios de cada ronda en 3 días laborables.

Si algo se retrasa

La entrega se mueve los mismos días que el retraso.

El precio: cómo presentarlo

Desglósalo por partes, cada una con su porqué. Una petición acompañada de una razón se acepta más, aunque la razón sea sencilla (Langer y otros, 1978). «Pruebas en iPhone y Android, porque casi todos tus clientes te encontrarán desde el móvil» se discute menos que «Pruebas: 300 €».

Si la cifra es exacta, escríbela exacta. Un precio preciso (2.850 €) parece calculado y recibe contraofertas más moderadas que uno redondo (3.000 €), que invita a regatear (Janiszewski y Uy, 2008; Mason y otros, 2013). Que sea preciso porque lo has calculado, no para parecerlo.

Ofrece tres opciones, no diez. Una tercera opción cambia cómo se ven las otras dos (Huber, Payne y Puto, 1982), y el orden importa: presentadas de la más completa a la más sencilla, la elección tiende a subir (Suk, Lee y Lichtenstein, 2012). Más opciones no siempre bloquean —el famoso estudio de las mermeladas no se ha replicado de forma consistente (Scheibehenne y otros, 2010)—, pero tres se comparan de un vistazo y diez no.

Separa el pago en hitos: un anticipo al aceptar y el resto a la entrega. Pagar duele menos cuando el pago va cerca de lo que se recibe (Prelec y Loewenstein, 1998), y a ti te protege si el proyecto se para.

A un particular, dale el precio final con el IVA incluido: la ley de consumidores obliga a informar del precio total, impuestos incluidos. A una empresa, la base, el IVA y la retención por separado, como en la factura.

Con mantenimiento · 3.390 €

Todo lo de la completa y 3 meses de cambios, hasta 4 h al mes.

Completa · 2.850 €

Web de 5 páginas, pedidos por WhatsApp y dos rondas de cambios.

Esencial · 1.950 €

Web de 3 páginas con la carta y el contacto.

Precios sin IVA, de la más completa a la más sencilla.

Que decir que sí cueste un paso

Una conducta ocurre cuando coinciden tres cosas: las ganas, la facilidad y algo que la desencadene (Fogg, 2009). Si aceptar exige imprimir, firmar y escanear, le estás quitando facilidad a alguien que ya tenía ganas. «Para aceptarlo, contesta “adelante” a este correo» es el desencadenante, y no cuesta nada.

Ponle fecha de validez. No es un truco de urgencia: tu calendario y tus precios cambian, y la fecha le dice al cliente cuándo tiene que decidir. Entre 15 y 30 días es lo habitual.

Y cuida el final. De una experiencia recordamos sobre todo el momento más intenso y cómo terminó (Kahneman y otros, 1993). Que el presupuesto acabe con el siguiente paso y una frase de persona, no con las condiciones legales.

Lo de las semanas libres, solo si es verdad. La urgencia inventada se nota, y se paga.

Antes de enviarlo

Cómo te ayuda Nyrut

En Nyrut, un presupuesto se hace igual que una factura: con sus líneas, su IVA y su retención, numerado solo y sin contar para tus impuestos. Lo mandas por email o con un enlace y lo marcas como aceptado o rechazado. Cuando es que sí, «Convertir en factura» crea la factura con las mismas líneas, su número y su fecha.

Así, lo que escribiste bien aquí llega intacto a la factura, que es donde se cobra.

Este manual explica cómo hacerlo bien; las reglas fiscales de tu caso, con tu gestoría.

Fuentes

1. Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121–139.
2. Department of the Army. Army Regulation 25-50: Preparing and Managing Correspondence.
3. Janz, T. (1982). Initial comparisons of patterned behavior description interviews versus unstructured interviews. Journal of Applied Psychology, 67(5), 577–580.
4. Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
5. Langer, E. J., Blank, A. y Chanowitz, B. (1978). The mindlessness of ostensibly thoughtful action: the role of «placebic» information in interpersonal interaction. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635–642.
6. Janiszewski, C. y Uy, D. (2008). Precision of the anchor influences the amount of adjustment. Psychological Science, 19(2), 121–127.
7. Mason, M. F., Lee, A. J., Wiley, E. A. y Ames, D. R. (2013). Precise offers are potent anchors: conciliatory counteroffers and attributions of knowledge in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 49(4), 759–763.
8. Huber, J., Payne, J. W. y Puto, C. (1982). Adding asymmetrically dominated alternatives: violations of regularity and the similarity hypothesis. Journal of Consumer Research, 9(1), 90–98.
9. Suk, K., Lee, J. y Lichtenstein, D. R. (2012). The influence of price presentation order on consumer choice. Journal of Marketing Research, 49(5), 708–717.
10. Scheibehenne, B., Greifeneder, R. y Todd, P. M. (2010). Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409–425.
11. Prelec, D. y Loewenstein, G. (1998). The red and the black: mental accounting of savings and debt. Marketing Science, 17(1), 4–28.
12. Real Decreto Legislativo 1/2007, texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (artículo 60). boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-20555
13. Fogg, B. J. (2009). A behavior model for persuasive design. Proceedings of the 4th International Conference on Persuasive Technology.
14. Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A. y Redelmeier, D. A. (1993). When more pain is preferred to less: adding a better end. Psychological Science, 4(6), 401–405.